Про мастерплан

Одна из сложнейших проблем для меня — это планирование работы бюро одновременно по всем проектам. Это такой сводный план, в котором видны все проекты и кроме этого внутренние работы, обучение, например. Я называю этого монстра мастерплан.

Планирование одного проекта задача тривиальная. Есть тонкости, но вообще задача для третьеклассника. Довольно легко можно построить сетевую диаграмму, определить критический путь и вообще спланировать весь проект, как написано в книгах по управлению проектами. А можно ничего не строить. Подготовка к отпуску тоже проект и как одиночный проект он выполним человеком любой квалификации.

Правда в творческой среде есть особенности. Оценка трудозатрат творческого труда всегда неточная. Нельзя точно сказать, сколько займет времени придумывание чего-либо. С опытом точность немного растет, но никогда не бывает абсолютной. У программистов, кстати, та же проблема. Я пока не встречал разработчиков, которые бы точно могли спланировать затраты времени на проект. Это и понятно. В любой работе, где есть место, скажем так, озарению, нельзя сказать когда это озарение придет. Может быть через 10 попыток, может быть через 100.

Эту неопределенность нужно как-то компенсировать. На уровне одиночного проекта это не так сложно:

Можно заложить резерв времени. Закончим раньше — никто не обидится.
Можно закрыть глаза на превышения трудозатрат. Озвучить цену, которая покрывает возможные переработки.
Можно просто перерабатывать за счет прибыли. У всех творческих людей ненормируемый рабочий день или как?
Можно заставлять себя останавливаться на приемлемом качестве до того, как проект уйдет в переработку. Ну или по меньшей мере следить за тем, чтобы не возникал коллективный перфекционизм, когда задача мусолится гораздо дольше, чем требуется для ее нормального решения.

Если проекты выполняются последовательно, то с таким подходом особых проблем. Ошибка планирования всегда примерно одинаковая, так что ее можно запланировать и просто с ней жить, управляя последствиями. Это же можно сказать и про инструментальное планирование — один проект можно спланировать на бумажке или в экселе. Даже довольно сложный.

Но в реальной жизни проекты не выполняются последовательно. В проекте на разных этапах требуются разные компетенции, разные специалисты. Подозреваю, что не в любой проектной деятельности это так, но в моей — в архитектурном проектировании — ситуация именно такая. Так вот, если проекты не параллелить, то часть команды всегда будет существенно недогружена. То есть в реальности последовательное выполнение проектов дает небольшой оборот, убыточно и нежизнеспособно. При низкой маржинальности проектирования и дизайна, выжить можно только выполняя проекты параллельно.

Выполнять проекты параллельно можно только двумя способами — «как пойдет» и «по плану».

Способ «как пойдет» вполне работает, если проектов немного. 3-4 проекта вполне можно выполнять без параллельного планирования. Как раз за счет того, что проекты чаще всего находятся на разных этапах выполнения и распределение задач получается очевидным.

Если проектов много, 10 и более, то единственный способ обращения с ними, который я знаю — это методично, аккуратно и скучно их планировать. Все. Одновременно. С глобальным пулом ресурсов и глобальными рабочими календарями.

Но я хочу подчеркнуть одну особенность. Переход от способа «как пойдет» к планированию с мастерпланом — это качественный переход, причем резкий. На небольшом количестве проектов мастерплан кажется и является слишком громоздким инструментом, но при увеличении проектов происходит некоторый скачок, после которого вообще что-то делать можно только имея мастерплан, глобальную точку зрения на работы.

Для меня это очень интересный феномен — большое количество работы вынуждает мыслить стратегически.

Так вот, при использовании мастерплана видно, что те компенсации, которые работали для одного проекта, для пакета проектов работать перестают. Например, у нас, 3-4 проекта параллельно еще более-менее можно планировать как отдельные одиночные проекты, но чем их больше, тем больше планирование превращается в кашу:

если закладывать резервы на каждый проект, то в масштабе мастерплана это приведет к тому, что где-то может случиться простой длиной в целый проект,
если допускать превышение трудозатрат, то в масштабе мастерплана это приводит к таким издержкам, что никакое реалистичное повышение цены его не покроет,
переработка, разумеется, на таком масштабе даже не рассматривается. Вообще переработка на уровне организации — это для меня табу. На личном уровне я могу себе позволить работать дольше, но на уровне организации это полностью провальная стратегия.

На инструментально уровне все тоже усложняется многократно и вести мастерплан без применения специальных программ становится невозможно.

Я использую MS Project. В основном потому что это стандарт в нашей (строительной) области.

Но MS Project, если кто не в курсе, довольно допотопная программа. По современным временам топорная, неудобная, иногда непредсказуемая.

Так вот сложностей с ведением мастерплана несколько:

Мастерплан нужно вести постоянно, это не разовая деятельность. Один проект можно спланировать, повесить план на стенку и ~~любоваться~~ работать. Мастерплан нужно постоянно заполнять, мониторить, перепланировать работы. Практически это значит, что мастерплан нужно начинать делать как только проектов два и потом уже не прекращать.
Управление мастепланом требует наличия четкой системы приоритетов. Буквально каждый день нужно решать что подтормозить, а во что упереться. Система приоритетов спасает, но она завязана вообще на все — и на управление командой, и на ценообразование, и на позиционирование бюро, вообще на все. Мастерплан не может вести рядовой сотрудник, это работа для руководителя, скорее даже владельца.
Мастерплан требует наличия системы учета рабочего времени. Вот тут, кстати, одно из очевидных слабых мест MS Project — в нем нет интеграции с системами учета рабочего времени. Внедрение системы учета рабочего времени, особенно в творческих командах — отдельная интересная задача.
Мастерплан избавляет от одних напастей, но добавляет другие. Например, мастерплан игнорирует настроение и вдохновение. Архитектор может хотеть заниматься сегодня вот этим проектом, но мастерплан будет настаивать на том, чтобы был сделан тот, который горит.

Это я к чему? Если вы стремитесь к большому количеству работы — в любой области — начинайте сразу учиться методикам управления этим большим количеством. Потому что обычно большое количество сваливается на голову неожиданно и в самый неподходящих момент.